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La revue de presse de Laurence

Thu, 13 Feb 2020 13:43:36 GMT

La Qualité de Vie au Travail : la presse en parle

28 août 2020 : La sieste et ses vertues pour le personnel hositalier - Olivier Toma in Le Blog de Primum

28 janvier 2020 : Le bien-être au travail, une discipline scientifique ? - Magali Rossignol in Préventica

27 janvier 2020 : Bien-être au travail : 10 tendances RH qui se dégagent en 2020 - Stéphanie Marpinard in ExclusiveRH

26 juin 2019 : Patrons, ces oubliés du bien-être au travail - Benjamin Janssens in Capital by Management

23 mai 2019 : A qui s'adresser quand on a un problème au travail ? - Ingrid Dupichot in Welcome to the Jungle

J’ai le pouvoir de vous faire parler ...

Thu, 30 Jan 2020 08:34:59 GMT

Je parlais l’autre jour de mon métier de coach en entreprise autour d’un verre et l’un de mes camarades me demandait comment je sais que mes clients ne me mentent pas.

Vaste question que soulève la notion de vérité en coaching. J’ai entendu le même type d’interrogation à l’égard du travail des psy. Pour les gens qui n’ont jamais eu l’occasion de travailler avec un coach ou un psy, la possibilité d’être démasqué par un professionnel de l’écoute et de la parole fait peur. Comme si nous avions le pouvoir de vous faire parler à votre insu, et de découvrir la vérité sans votre consentement.

« La carte n’est pas le territoire » nous rappelait Alfred Korzybski. La vérité est à la carte ce que la réalité est au territoire. La vérité est une construction langagière et émotionnelle d’une réalité vécue et ressentie. En ce sens, il n’y a pas une vérité, mais des vérités. Et lorsque nos clients parlent de leur vérité, ils racontent une réalité qui n’existe plus et que nous ne pourrons jamais vivre après eux. La recherche de la vérité est une quête vaine, qui n’a pas de sens pour un coach.

L’intérêt d’entamer un travail avec un professionnel comme un psy ou un coach, c’est que vous êtes amené à revivre en pensée ce moment de réalité révolu. Vous êtes alors confronté avec vous-même et votre manière de raconter cette réalité. Est-ce que le récit que vous en aviez fait (ne serait-ce que pour vous-même) évolue ? Bien sûr. Est-ce que vous mentez pour autant, ou avez menti à l’époque ? Il n’y a que vous qui le savez. Et en tout cas, ça n’a aucune importance pour moi, coach. La seule chose qui m’importe, c’est que vous trouviez une nouvelle façon de raconter l’histoire et qu’elle vous permette de (re)trouver le pouvoir d’agir.

Après cet énoncé, il me reste à vous avouer que si vous ne détenez pas la vérité, je ne la détiens pas non plus. Mon expertise me permet d’utiliser des grilles de lecture qui me donnent des pistes de compréhension à vous soumettre. Mon expérience en entreprise enrichit nos échanges. Je vous fais progresser. C’est là mon seul pouvoir.

A bientôt, au boulot ...

Le Management Bienveillant a t’il sa place en entreprise ?

Sun, 14 Jul 2019 13:16:17 GMT

Management et bienveillance - un coktail paradoxale de plus dans l'entreprise

Un client me demandait il y a quelques temps ce que je pensais du « management bienveillant ».

La notion de bienveillance est à la mode et revient dans toutes les discussions qui tournent autour du bonheur au travail . En me posant cette question, ce client me faisait remarquer que la bienveillance n’avait pas sa place en entreprise. Et sans pouvoir en expliquer la raison, je lui avouais pourtant que j’étais assez d’accord avec cette analyse de prime abord intuitive.

Pour quelle raison la mode introduit cette notion de bienveillance dans l’entreprise ? Et qu’est-ce qui pousse les dirigeants à en refuser le principe ?

La réponse est simple : parce que la bienveillance est un sentiment. C’est une pensée immédiate, qui relève d’un jugement spontané et non conscient. Elle est la conclusion d’un processus inné du cerveau qui analyse une situation de façon quasi spontanée, pour nous mettre en sécurité. Demander à un manager d’être bienveillant relève d’une injonction paradoxale, celle d’aller à l’encontre de ses intuitions les plus rudimentaires.

A l‘inverse, on peut demander à quelqu’un d’adapter son comportement. Parce que les comportements se maîtrisent, s’apprennent, se corrigent. Nous pouvons ressentir de la colère envers quelqu’un et être capable de nous retenir de le frapper. Ou bien de l’empathie sans pour autant le serrer dans nos bras. C’est ainsi que nous nous sommes inventé des règles pour nous permettre de vivre en communauté. Comme nous avons inventé le code de la route, nous nous sommes doté de la politesse et de la bienséance, qui font partie de ces règles pour bien vivre ensemble.

A mon client, aujourd’hui, je peux répondre que le « management bienveillant » imposé dans les entreprises est une injonction paradoxale qui rend fou. Il me semble plus juste de se doter et de proposer des règles de convenance, que les managers peuvent s’appliquer et partager au sein de leurs équipes. Parce qu’on ne peut pas aimer tout le monde. Mais qu’on peut faire des efforts pour vivre en bonne intelligence avec tout le monde.

Bienvenue au « management bienséant »

Un Chief Happiness Officer... Pour quoi faire ?

183:707441397 (Helene Lefebvre) — Tue, 08 May 2018 18:06:15 GMT

Un Chief Happiness Officer, c'est qui ?

Un « CHO » est littéralement un Agent Chef du Bonheur, c'est à dire, une personne qui agit avec une fonction de direction au sein de l'entreprise dans le sens du bonheur des acteurs qui y travaillent.

Le bonheur en entreprise, c 'est quoi ?

Le bonheur est inscrit dans le préambule de la Déclaration des Droits de l'Homme et du Citoyen (*). En ce sens, il est un droit et un devoir.

Il n'y a pas une définition du bonheur, car il dépend de chacun et il est multidimensionnel. Pour cette raison, chacun est seul responsable de son propre bonheur. Et c'est une bonne nouvelle : je peux agir dessus. Par exemple, au travail, je peux choisir le métier qui me rend heureux et les conditions dans lesquelles je veux l'exercer.

Cependant, nous sommes tous responsables des conditions d'épanouissement de ceux qui nous entourent. Et là, je peux agir pour le bonheur des autres. Dans le milieu professionnel, pour se sentir heureux de travailler, il est important pour chacun de se sentir reconnu par ses pairs et sa hiérarchie, de trouver de l’intérêt à travailler avec ses collègues, et d'avoir envie de contribuer au projet de l'entreprise. Tout en évoluant dans un environnement de travail sain et serein.

Un CHO, ça fait quoi ?

Le CHO fait partie de la Direction. Il contribue à la prévention des risques psycho-sociaux et à l'amélioration des conditions de vie au travail. Il incarne une vision positive de l'humain. Il oeuvre pour une organisation qui valorise les compétences et l'autonomie des acteurs de l'entreprise. Il s'assure de la fluidité de la communication dans et entre les services et les équipes. Il affiche à son tableau de bord les indicateurs de suivi de son activité comme l’absentéisme, le turn-over, l'ambiance de travail, la productivité ...

Un CHO est conscient des injonctions dont il peut faire l'objet. Il ne peut pas se contenter d'installer un baby-foot dans la salle de repos, d'organiser le prochain séminaire d'équipe aux Bahamas ou des séances hebdomadaire de yoga. Il n'est pas non plus le responsable du malheur des individus, ni le confident ou le psychanalyste. Il ne se substitue pas aux responsabilités de chacun pour le respect des conditions d'épanouissement au travail de tous.

Un CHO dans une entreprise, ça change quoi ?

L'arrivée d'un CHO dans une entreprise est un signe fort. Il annonce que le bien-être des salariés devient la priorité stratégique du développement de l'activité. Des mesures importantes vont être prises, des changements d'habitudes managériales vont s'opérer vers plus de transparence et de souplesse.

L'arrivée d'un CHO est une bonne nouvelle pour les salariés et les parties prenantes d'une entreprise. A condition que cette fonction ne soit pas instrumentalisée et ne devienne l'incarnation du « happy-washing ».

(*) « Les Représentants du Peuple Français, constitués en Assemblée Nationale, considérant que l'ignorance, l'oubli ou le mépris des droits de l'Homme sont les seules causes des malheurs publics et de la corruption des Gouvernements, ont résolu d'exposer, dans une Déclaration solennelle, les droits naturels, inaliénables et sacrés de l'Homme, afin que cette Déclaration, constamment présente à tous les Membres du corps social, leur rappelle sans cesse leurs droits et leurs devoirs ; afin que les actes du pouvoir législatif, et ceux du pouvoir exécutif, pouvant être à chaque instant comparés avec le but de toute institution politique, en soient plus respectés; afin que les réclamations des citoyens, fondées désormais sur des principes simples et incontestables, tournent toujours au maintien de la Constitution et au bonheur de tous . »

Extrait de la page : http://www.conseil-constitutionnel.fr/conseil-constitutionnel/francais/la-constitution/la-constituti...

Donner, recevoir, rendre le pouvoir, une histoire de transfert.

183:707441397 (Helene Lefebvre) — Tue, 20 Feb 2018 18:12:29 GMT

Parce que c’est aussi dans l’inconscient que se joue la relation d’aide

Parce que c’est aussi dans l’inconscient que se joue la relation d’aide, qu’il est indispensable pour le coach de faire un travail sur soi. Car alors, il sera en capacité de transformer cette relation d’interdépendance.

Rendre le coaché autonome, ça veut dire quoi pour le coach ?

Bien sûr, il ne s’agit pas de travailler avec une personne dépendante de nous pour la conduire vers un état d’autonomie absolue. Il s’agit plutôt de lui permettre de retrouver une capacité d’action dans une situation a priori bloquée, dans laquelle la personne se sent en difficulté.

L’autonomie est un état qui se caractérise par un « centre interne de pouvoir », une capacité d’action « indépendamment d’autre chose » (dixit Larousse). L’autonomie est donc une situation toute relative : si nous sommes indépendants de cet « autre chose », c’est que nous sommes d’abord dépendants d’ « une chose ». L’autonomie se regarde du côté du libre arbitre en coopération plutôt que de l’action en solitaire. Il s’agit d’être en capacité d’agir avec la conscience de ce qui nous aliène. Et non sans aliénation. C’est vrai pour le coach. C’est vrai pour le coaché.

Le coach, en tant que personne tiers, permet au coaché de prendre conscience de ce qui l’aliène, pour l’aider à fonctionner indépendamment de cette « autre chose ».

Le client était autonome avant de nous rencontrer, et le sera encore après, avec ou sans nous.

Pour rendre, il faut avoir reçu.

Dans son livre Donner et prendre : la coopération en entreprise (chez poche) Norbert Alter nous rappelle que le don est un acte de la relation. Donner, c’est proposer à quelqu’un d’entrer dans une relation, recevoir c’est accepter cette relation, et rendre c’est équilibrer la relation.

Lorsque nous proposons de « rendre autonome » notre coaché, nous parlons de don. Celui que nous propose le coaché. Recevoir ce don permet d’établir une relation, (relation qui va permettre le travail de coaching). Et le rendre va permettre au coach et au coaché de se séparer en partant chacun avec le sentiment de s’être enrichit sans s’endetter.

Comment rend-on le pouvoir d’agir ?

Lorsque nous proposons de « rendre le client autonome », nous proposons de lui rendre son pouvoir d’agir. C’est ce qu’il nous donne lorsqu’il s’engage dans un coaching.

Le coach n’est pas neutre dans la relation de coaching. Il a du pouvoir, au moins celui d’aider, par le fait même de se présenter comme exerçant le métier de coach. Charles Chalverat, dans son article sur la dynamique de l’archétype "guerisseur-blessé" (in la revue de la FSEA) explique que Jung nous dirait ici que c’est notre part « guérisseur » qui s’exprime. A l’opposé, en se positionnant dans la relation de coaching, le coaché exprime sa volonté d’être aidé, sa part « blessée ». Jung nous rappelle que les polarités opposées existent en chacun de nous. Parfois, l’une des polarités est « refoulée ». Le risque, c’est alors de « projeter » chez l’autre cette polarité refoulée. Autrement dit, nous avons tous en nous les polarités « pouvoir-soumission ». Une personne qui demande à être aidée exprime sa soumission. En « refoulant » sa polarité « pouvoir », elle la « donne » à la personne qu’elle appelle à l’aide. Dans le même temps, le coach en exprimant sa capacité de venir en aide, refoule sa capacité de soumission. Coach et coaché sont alors engagés dans une relation de dépendance infinie. D'après Charles Chalverat, le coach «croit que c’est lui qui guérit ».

Le coach « se sent comme le facteur guérisseur et oublie que sa fonction consiste essentiellement à permettre au facteur guérisseur de s’éveiller ou de se maintenir » chez le coaché. Le coach doit se reconnecter avec sa part « soumission ». Il se doit de « rester en contact avec ses fragilités, ses ombres et ses faiblesses et de se garder de l’illusion d’avoir une fois pour toute tout résolu ». Il est plus « aisé de refouler la part encombrante et de la projeter sur les autres ». Si le coach sait à la fois contenir les deux pôles, et « se rendre attentif aux résonances qui peuvent s’établir entre ses problématiques et celles du coaché, et y travailler pour garder une certaine avance », il autorise le coaché à se connecter avec sa part intérieure, sa part « pouvoir ».

Il peut alors rendre ce qu’il a reçu.

Publié dans la NewsLetter du COS© de juin 2014 http://static.coachingorientesolution.com/nl/15 .html

Soyez spontané ! Soyez heureux ! Coachez gratuitement !

Fri, 06 Oct 2017 18:23:00 GMT

Soyez spontané ! Soyez heureux ! Coachez gratuitement ! L’injonction paradoxale rend fou, Bateson nous avait prévenu.

Et nous sommes devenus fous. Le « Coaching solidaire » en nous invitant à coacher gratuitement nous a rendu fous. Entendons-nous bien : le don, en ce qu’il nous invite à «abandonner gratuitement à quelqu’un la propriété ou la jouissance de quelque chose» (Cf. le Petit Robert), est un geste louable. Cependant, le don n’est pas un geste anodin. Il crée une relation entre celui qui donne et celui qui reçoit, et cette relation est complexe. Le geste semble gratuit, mais la relation ne l’est pas. Avons-nous les moyens de donner du coaching ?

Du don de valeur à la valeur du don

Parler du don, c’est parler de la relation qui se crée entre le donneur et le receveur, au travers de la transmission de quelque chose qui a de la valeur. La différence entre un don et une vente réside dans l’échange monétaire. Dans le cas d’une vente, c’est le client (celui qui reçoit la chose transmise) qui paie. Il remet, en échange de la chose donnée, une contrepartie monétaire, qui sert à équilibrer l’échange. Dans le cas du don, c’est le fournisseur (celui qui remet la chose transmise) qui paie, puisqu’il prend en charge les coûts relatifs à l’achat, à la fabrication, à la transmission de la chose donnée. En ce sens, le don met le receveur en dette, puisqu’il n’y a pas d’échange, il y a transfert sans réciprocité. Plus la valeur de la chose transférée est élevée, plus le déséquilibre de la relation est marqué, et le sentiment de dette pour celui qui reçoit est fort.

De la valeur du don au prix de la dévalorisation

Le cadre du « coaching solidaire » a cela de spécifique qu’il entretient l’idée que la prestation de coaching peut être gratuite. C’est-à-dire que le coach, fournisseur de la prestation de « coaching solidaire » accepte de fournir la prestation « coaching solidaire » sans contrepartie monétaire. Les coûts relatifs à la prestation de coaching sont totalement à la charge du coach, du fait du don, et du cadre de ce don. Autrement dit, c’est le «coach solidaire» qui paie la valeur de la prestation de coaching. Travailler gratuitement est un choix pour le coach. Travailler gratuitement a un coût pour le coach.

Et travailler gratuitement a une signification pour le client. Travailler gratuitement, c’est informer le client sur la capacité financière du coach à financer le coaching à sa place. Le coach donne ainsi une information sur la valeur de la chose donnée, valeur qui ne semble pas être bien élevée. En effet, pour quelle raison quelqu’un accepterait un don d’une grande valeur, qui l’aliénerait par une dette non remboursable ? Et pour quelle raison cette personne qui se fait appeler « coach » donnerait quelque chose de valeur à quelqu’un qu’elle ne connait pas (encore), qu’elle ne verra (surement) plus après. Sauf à penser que donner ne lui coûte rien. Ou presque.

Du coût du don au travail du talent

Or, la prestation de coaching a de la valeur. Parce qu’elle est le résultat d’un travail. Celui du coach qui veut mettre son talent au service du développement professionnel des individus qui en font la demande. Avoir une disposition innée (un talent) est une chance. Et cette disposition parce qu’elle est naturelle et innée, ne coute rien, ou presque, à celui qui la détient. C’est sans doute pour cela que l’on voudrait la partager avec ceux qui en ont moins. A ceci près qu’un don (un talent) ne se donne pas, ne se transmet pas. Il se travaille. C’est le travail qui fait de ce don (ce talent) une richesse. «Au fond, le don, ça n’est presque rien – tout en étant indispensable !… C’est le travail qui importe. Sans travail, le talent n’est qu’un feu d’artifice ; ça éblouit un instant, mais il n’en reste rien » ^[1] .

Picasso n’est rien sans son travail acharné. C’est l’expression de son art qui en fait la richesse. C’est le travail que fournit le coach qui donne toute sa valeur à la prestation du coach. Et du travail, il y en a pour qui veut fournir une prestation de qualité : travail avant, travail pendant, et travail après la prestation. Travail sur soi, de supervision, de professionnalisation, de formation, d’échanges entre pairs, de prospection, de communication, de production, de réflexion, d’introspection, de recherche d’information, de veille, d’expériences, d’écoute, de confrontation … Tout cela demande du temps, beaucoup de temps, des efforts, bien des efforts, et de l’argent aussi. Et ce travail a un prix. C’est le prix que paie normalement le client lorsqu’il est coaché. C’est le prix que paie le coach lorsqu’il coache gratuitement.

Du coach solitaire à la solidarité des coachs

Est-ce que vous avez les moyens de donner du coaching ? La réponse vous appartient individuellement, bien sûr, c’est votre choix. La réponse collective doit être négative. Pousser aujourd’hui les coachs individuellement à exercer leur métier gratuitement est suicidaire collectivement.

C’est là que le « coaching solidaire » doit jouer un rôle actif et positif : celui qui consiste à faire vivre la solidarité au sein de la corporation des coachs. La solidarité, c’est fédérer des individus autour d’un projet collectif d’engagement pour défendre une cause, celle de pouvoir faire vivre une expérience de coaching à ceux qui le veulent mais n’en ont pas les moyens financiers. Le sens de l’existence du « coaching solidaire » en tant que projet collectif, c’est d’utiliser la force de l’association pour lever des fonds qui permettront de payer des coachs à la place de ceux qui voudraient bénéficier d’un coaching mais qui n’en ont pas les moyens financiers. Seul, nous ne pouvons que coacher gratuitement. Ensemble, nous pouvons agir de façon solidaire et faire reconnaitre le coaching, sa valeur, son prix et ses bénéfices. Et donner du sens au don.

Aujourd’hui, je donne cet article à la newsletter COS, et donc à ses lecteurs, à la communauté des coachs, et à tous les curieux qui voudront bien me lire, parce que j’ai reçu de cette communauté, de mes pairs, superviseur, supervisés, coachés, qui se reconnaitrons. Grâce à eux, j’ai travaillé mon talent d’écoute, de synthèse, de réflexion, et d’écriture, et je livre ici notre travail commun. Ils m’ont donné à réfléchir. C’est ma manière de rendre ce que vous m’avez donné, avec l’espoir que je vous enrichirai autant que vous m’avez enrichi. Merci

[1] Roger Martin du Gard – Les Thibault (1939)

Publié dans la NewsLetter du COS© de décembre 2014

http://static.coachingorientesolution.com/nl/17 .html

Le coaching solidaire dans le réseau COS©, un beau projet … pas si simple.

Fri, 06 Oct 2017 18:13:00 GMT

écrit à 4 mains avec Joëlle Bernier

Oui, nous avons envie de participer à ce projet qui nous parait être l’opportunité de concilier deux envies : celle d’exercer son métier, et celle de travailler avec des confrères. Alors nous nous investissons. Nous avançons dans le projet. Nous rencontrons la directrice de la maison sociale des apprentis d’Auteuil. Nous faisons connaissance avec les résidentes, à qui nous présentons notre métier et notre proposition d’accompagnement. Et nous sommes rapidement confrontées à des questions relatives au cadre et au contexte de ces interventions.

ET D’ABORD, C’EST QUOI DU COACHING SOLIDAIRE ?

Dans ce projet, le coaching solidaire c’est intervenir auprès de personnes que nous imaginons en demande d’un accompagnement dans la recherche d’un travail pour un retour à une vie sociale, sociétale, et qui ne peuvent pas s’offrir cet accompagnement pour des raisons pécuniaires.

Il semble donc que nous associons le bénévolat, la gratuité de notre intervention, au cadre dans lequel nous allons exercer : une fondation qui accueille des femmes avec leurs enfants, des mamans isolées et momentanément dans l’incapacité de subvenir à leurs besoins. C’est notre projet de coaching solidaire. Nous nous rendons vite compte que pour chacun de nos confrères investis dans ce projet, la définition est propre à chacun. Singulière. Et, nous engage systématiquement dans de longues discussions philosophiques. Une conclusion s’impose : il n’y a pas de coaching solidaire, mais des coachs solidaires.

MAIS ALORS, C’EST QUOI ÊTRE SOLIDAIRE, ET SOLIDAIRE DE QUOI ?

Robert (le Petit), et d’autres, nous ont précisé qu’être solidaire c’est être attaché les uns aux autres, de manière que chacun réponde du « tout ». Autrement dit être solidaire, c’est être responsable ensemble d’une même chose, d’en répondre d’un commun accord. De là à passer à la solidarité, qui suppose que ce « tout », que cette « même chose » soit une cause reconnue (par ceux qui sont solidaires) comme devant être défendue, et nous arrivons sans peine au sujet de l’engagement. Alors, décider de s’engager dans le projet des coachs solidaires auprès des résidentes de la maison sociale des apprentis d’Auteuil, est-ce que c’est s’engager envers les coachs du projet, la fondation des apprentis d’Auteuil, les résidentes, autre chose, un autre « tout » ? A chacun sa réponse. Elle se situe où, la vôtre ?

MAIS REVENONS À NOTRE IDÉE PREMIÈRE, CELLE DE LA GRATUITÉ. C’EST QUOI ÊTRE BÉNÉVOLE ?

Robert, toujours lui, nous annonce que quelqu’un de bénévole, est quelqu’un qui fait quelque chose sans obligation et gratuitement. Dans le cadre de notre intervention auprès des résidentes de la maison sociale des apprentis d’Auteuil, il est clair que nous intervenons sans obligation (encore une question …), et notre intervention ne reçoit aucune contre-partie d’ordre pécuniaire. Nous sommes donc bien dans le cadre du bénévolat. Nous faisons un don. Le prix de notre intervention de coach. Et ce don, nous le faisons à qui ? La réponse est pourtant simple … Aux résidentes… Ou aux référentes… Ou à la fondation des apprentis d’Auteuil…La réponse n’est pas si simple à trouver. Elle se pense plutôt a contrario : qui aurait payé la facture si notre intervention avait été payante ? A qui avons-nous soumis notre proposition d’intervention ? A la directrice de la maison sociale. Et donc, à la fondation des apprentis d’Auteuil. Nous sommes donc des coachs bénévoles auprès de la fondation des apprentis d’Auteuil. Nous faisons le don de notre intervention auprès de la maison sociale des apprentis d’Auteuil, et ce don prend la forme d’un accompagnement auprès des résidentes.

La boucle est bouclée : nous faisons un don auprès de la maison sociale des apprentis d’Auteuil, et nous sommes engagés dans une démarche solidaire pour défendre une cause, celle de la maison sociale : accompagner un bout de chemin les résidentes vers un retour à la vie indépendante financièrement et socialement.

LA BOUCLE EST BOUCLÉE ? PAS TOUT À FAIT.

D’où vient cette impression étrange que cette mission d’accompagnement va être particulière pour chacun d’entre nous ? Nous sommes pourtant tous d’accord sur le principe que nos interventions sont des missions de coaching dans le cadre du COS : professionnel. L’objectif est de trouver un emploi. Et pourtant. Quelque chose dans l’accompagnement de ces femmes nous questionne. Nous ne sommes pas indifférents. Alors, en quoi et comment cet accompagnement serait si particulier ? Peut-être que le contexte n’est pas si anodin que cela. Intervenir auprès de personnes qui, a priori, sont dans une grande difficulté de vie, peut-être seules, peut-être dans une détresse familiale… Bref une histoire qui alimente notre fantasme de coach qui va sauver le monde. Une histoire qui vient titiller notre compassion. Un sentiment, qui visiblement, embrouille les esprits des coachs solidaires. Comment va-t-on se débrouiller avec cette compassion, alors qu’il s’agit en accompagnement, d’être en empathie ? Y a-t-il vraiment un monde entre les deux ? La pratique nous le dira, surement. Le travail sur soi, certainement, aussi. L’échange entre pairs (solidaires ?), indiscutablement.

Publié dans la NewsLetter du COS© de février 2013 http://static.coachingorientesolution.com/nl/9 .html

De l’éthique au burn-out, le chemin du désespoir au travail

Fri, 06 Oct 2017 18:03:00 GMT

La valeur au travail est un sport très répandu : on en parle beaucoup, mais on le pratique peu. Comme le sport, on sait que c’est bon pour la santé, mais ça demande des efforts. On essaie de le pratiquer en groupe, et on ne trouve jamais personne pour faire équipe. On ne sait pas vraiment comment s’y prendre, parce qu’on ne sait pas bien ce que ça représente. C’est quoi une « valeur » ? Parle-t-on de noblesse ou de prix au kilo ? Fait-on appel à une forme d’éthique ou à un critère physique ? Mesure-t-on une qualité morale ou un poids salarial ?

Mettons-nous au clair : pour nous mettre d’accord, il faut commencer par se parler de ce sur quoi on doit se mettre d’accord. Ça semble une évidence, mais une évidence qui n’est pas forcément une réalité dans l’entreprise. Pour se parler de ce sur quoi on doit se mettre d’accord, nous avons besoin de références communes. C’est là que le bât blesse, car en matière de références communes, c’est quand on commence à croire qu’on a les mêmes que les quiproquos s’amoncèlent.

La valeur, un chiffre sur une échelle

Pour décrire le monde physique, c’est plutôt simple. Nous avons à disposition des définitions de valeurs de référence – les étalons – qui permettent les mesures les plus exactes et les plus précises . Ils sont autant que possible inaltérable et font appel à des phénomènes naturels bien reproductibles et contrôlables (cf. l’encyclopédie de chez Larousse). Pour la hauteur d’un mur, peu de discussion possible. Qu’il soit considéré comme grand, ou petit, il aura toujours la même mesure, en mètres ou en pieds.

Pour la description du monde psychique, nous utilisons aussi des grandeurs. Telle question est « bonne », tel argument est « mauvais », telle aventure est une « réussite », telle entreprise un « échec », telle réflexion « stupide », telle remarque « judicieuse ». Nous nous sommes dotés d’échelles qui nous permettent de mesurer un ressenti de façon « exacte et précise » : mon moral est à 4, j’aimerais qu’il soit à 9 ; ma douleur est à 8, pouvez-vous m’aider à la faire descendre à 2 ? Elles font appel à des « phénomènes naturels ».

La comparaison avec un étalon s’arrête là. Point de mesure « inaltérable », ni « reproductible » et encore moins « contrôlable ». Lorsque que nous estimons une question « bonne », nous faisons implicitement référence à un étalon subjectif, à une représentation de ce « bon » qui nous est toute personnelle. Nous confondons mesure (la question est bonne/le mur est grand) avec étalon de mesure (d’après quelle référence nous mesurons qu’elle est « bonne »/il mesure 25 mètres).

Le chiffre comme valeur de référence

Dans l’entreprise, nous avons décidé de faire régner le chiffre, l’ordre et le contrôle. Pas de place pour la relativité, l’approximation, la subjectivité et la confusion. Nous avons pensé remplacer le subjectif par le chiffre, la relativité par l’ordre, l’approximation par le contrôle. Pour mesurer la quantité de facultés physiques et intellectuelles que l’individu met à la disposition des « bonnes » pratiques de l’entreprise, nous avons mis en place des contrats, des fiches de poste, et des entretiens annuels d’évaluation. Nous utilisons comme échelles les grilles de salaire et comme étalon la monnaie.

Le rationnel dévalorise le relationnel

Malgré tout cet outillage, les pratiques dans l’entreprise démontrent que nous cherchons toujours l’antidote à la confusion. Les situations conflictuelles y sont suffisamment nombreuses pour le montrer. Ces situations trouvent souvent leurs origines dans l’absence de communication sur les représentations que chacun se fait de ces « bonnes » pratiques. Nous avons cru pouvoir nous affranchir de la discussion, de la négociation, de l’échange, du compromis. Nous avons désormais des preuves qu’ils sont inévitables, incontournables, indispensables dans le monde du travailler-ensemble.

Les mesures de valeurs en pratique

L’exemple de Candice illustre les dommages de cette grande illusion :

Candice : – « Je vous préviens avant que vous l’appreniez par quelqu’un d’autre : je suis en arrêt de travail pour burn-out ».

Cette nouvelle m’attriste, et pourtant je n’en suis pas surprise. Candice est manager depuis des années, et défend ses collaborateurs contre vents et marées au détriment de sa santé morale, je viens d’en avoir la preuve.

Mais comment ça « burn-out » ? Qu’est-ce qui vous est arrivé ?

Candice : – « Ben après ma huitième journée non-stop d’entretiens individuels avec mes techniciens, je suis sortie du bureau, suis rentrée dans ma voiture à 17h30. J’ai reçu un appel de Laurent vers 18h45, qui me demandait vers quelle heure je comptais rentrer. Je me suis aperçue que j’étais restée tout ce temps dans ma voiture, et je ne me souvenais plus de rien. J’ai appelé mon médecin tout de suite. Si j’avais attendu, je sais que je n’y serais jamais allée. Lors de la consultation, il m’a dit que j’avais fait un burn-out. Il m’a mis en arrêt de travail et m’a envoyé chez un psy. »

« Vous savez, nous sommes en période d’entretiens annuels d’évaluation. Je dois recevoir et consacrer du temps à chacune des 40 personnes dont j’ai la responsabilité. Je dois remplir un questionnaire informatique avec eux, et je sais que pour chacune de leurs demandes, je n’aurai comme seule réponse de ma hiérarchie que le sempiternel « ce n’est pas possible ». Pas de changements des conditions de travail, pas d’avancement ni de prime possibles. Bref, leur demander toujours plus, en échange de toujours rien. Et ça, je ne peux plus (soupirs, gros soupirs, silence, long silence, regard éteint, tête baissée, menton frémissant)»

Candice me raconte, lassée, découragée, dépitée, burn-outée, désenchantée, mais toujours pas démoralisée, pas dés-éthiquée. Elle me parle de ce qu’elle subit et ce qu’elle est sensée faire subir, de ce qu’elle se refuse de faire subir et de subir. Elle a le rôle idéal pour résister : elle est manager. Elle a la place idéale pour s’écrouler : elle est manager.

Le problème pour Candice ? Elle est « droite » comme on dit, elle a des valeurs. Elle a une représentation de son rôle très ancrée et très orientée : maintenir « l’équilibre » et les échanges positifs dans les relations travailleurs-employeurs, collaborateurs-manager, subordonnés-hiérarchie. La rémunération « juste » est celle qui récompense « justement » l’effort de faire « bien » son travail.

Alors quand on lui confie la responsabilité d’une équipe de représentants commerciaux, elle continue de défendre pour eux les principes qu’elle défendait déjà quand elle était à leur place. Elle les défend comme une tigresse. Ca fait partie de ses valeurs. Mais la lutte est difficile, elle y laisse des plumes, Candice, parce qu’elle n’a pas l’oreille de sa hiérarchie, qui ne veut entendre parler que de rendement et d’efficacité. Ce sont les chiffres qui comptent. Pour Candice, ce qui compte, c’est que ses collaborateurs tiennent le coup, qu’ils ne tombent pas malades, qu’ils n’aient pas d’accident sur la route, qu’ils aient les bonnes informations sur leurs prospects et leurs clients, et les bonnes mises à jour sur les produits.

Et eux, c’est ce qu’ils attendent de vous ?

Candice : « C’est pour ça que j’ai commencé à lâcher un peu. Laurent m’a dit : « tu en fais trop, ils n’en demandent pas tant. », je me rends bien compte qu’il a raison. Mais c’est dur de baisser mon niveau d’exigence ». Candice veut « très » bien faire, elle met la barre très haute pour elle-même. Elle est coincée entre deux feux. Celui de ses collaborateurs, pour qui elle se dévoue, et celui de sa hiérarchie, qui lui demande de répondre aux critères d’efficience demandés par le siège. Et de part et d’autre, elle ne reçoit que peu de reconnaissance. Et peu de gratification. Ses collaborateurs, qui ont bien compris les exigences de l’entreprise, lui suggèrent tous de lâcher prise. Et sa hiérarchie lui reproche sans cesse son manque de souplesse.

Vous avez repris votre travail, comment ça se passe ?

Candice : « Tant que je ne vois pas ma hiérarchie, ça peut aller. J’ai levé le pied. Maintenant, j’ai compris qu’il fallait que je fasse en fonction du salaire et de l’attention que je reçois. Je ne vais pas me tuer à la tâche ».

Le partage des valeurs au travail

Candice rêve d’une entreprise dans laquelle chacun partagerait des valeurs communes. Les valeurs affichées sont rarement celles qui sont vécues au quotidien. Les belles paroles diplomatiques et aguicheuses, affichées au fronton des entreprises et des sites internet se pavanent, mais sont peu partagées et transposées dans la réalité des salariés. Et quand bien même, chacun les traduit selon son vécu, sa compréhension du contexte, son acceptation des contraintes et ses valeurs personnelles.

Candice a besoin de temps d’écoute, et de temps d’expression sur son lieu de travail. De ces temps d’échanges avec ses collaborateurs et sa hiérarchie qui permettent de partager ses points de vue sur une vision commune, le sens de leur mission, les attentes et les besoins de chacun, pour convenir ensemble de règles de vie. Candice espère sortir de l’autoritarisme des chiffres et de l’urgence des profits pour suspendre le temps et le vouer à la discussion, à la prise en compte des autres, et s’élever. Elle aspire à un peu plus de douceur.

Et si on prenait simplement le temps de s’en-tendre ….

http://static.coachingorientesolution.com/nl/19.html

Ma bibliographie de référence

Fri, 06 Oct 2017 17:53:00 GMT

> Le Coaching Orienté Solution - Philippe Bigot

> Le harcèlement moral - la violence au quotidien - Marie-France Hirigoyen

> La société malade de la gestion – Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social - Vincent de Gaulejac

> Une carte n'est pas le territoire - Alfred Korzybski

> Paradoxes et psychothérapie - P. Watzlawick, J. Weakland, R? Fisch

> Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens - Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois

> Coaching d'équipe, outils et pratiques - Giffard et Moral

> Donner et prendre - la coopération en entreprise - Norbert Alter

> De superman au Surhomme - Umberto Eco

> Le Petit Prince - Antoine de St Exupéry

> Les mots sont des fenêtres (ou bien ils sont des murs). Introduction à la Communication NonViolente

- Marshall B. Rosenberg

> Associés et ... Heureux ! oser tout aborder pour durer - Dominique Amblard et Marie-Laure Voisard

> Happy RH, Le bonheur au travail rentable et durable - Laurence Vahnée

Supervision : superflue – super flux – super vision – super solution ?

Sun, 30 Jul 2017 21:39:00 GMT

Les associations professionnelles de coachs (comme l’ ICF, EMCC, SFCoach, …) posent la supervision comme l’un des principes déontologiques pour leurs membres accrédités. Pour quoi faire ? Comment ça se passe ?

La supervision du coach : une (dé)marche utile vers le « rester coach ».

Le coach en « devenir » reste une personne, avec ses désirs et ses fantasmes. Pour que sa sphère personnelle et intime – légitime et incontournable -n’interfère pas (trop) dans le champ de travail de la personne coachée, le coach, pour le « rester », doit s’impliquer dans un travail personnel qui inclus un travail sur sa démarche professionnelle, dissocié du travail possible en groupe de pairs avec lesquels il s’agit d’échanger sur son style de coach avec d’autres pour s’ouvrir sur d’autres procédés et principes.

La supervision du coach, une garantie pour la personne coachée.

La supervision n’est pas un espace thérapeutique. Certes, cet espace exigeant implique une certaine nudité intellectuelle de la part du supervisé, et cet effort de déshabillage s’accentue lors de supervisions collectives. Mais il ne s’agit pas pour le superviseur de soigner les blessures. Il a une fonction d’éclaireur, sur les angles mort du coach, et sur les options de travail en situation de coaching.

La supervision comme coaching du coach ?

Le coaching est une démarche qui emmène le bénéficiaire vers son objectif professionnel. L’objet de la supervision ne repose pas sur l’atteinte d’un objectif par un travail de questionnement alterné d’expérimentations. Il s’agit de venir avec ses expériences pour les confronter à une personne capable de les accueillir dans le but d’en faire quelque chose d’aidant pour sa pratique de coach. Il peut donc s’agir de pistes de travail pour la personne accompagnée par le supervisé, comme des pistes de travail pour le développement de l’activité du supervisé, et des pistes de travail thérapeutique pour la personne supervisée.

La supervision, une forme de méta coaching.

Plus on pratique, plus fort est le risque de glisser et de s’installer dans la routine. La supervision permet au coach de remettre sa pratique en question. Il ne s’agit pas de déstabiliser ses acquis. Il s’agit d’aller toujours plus loin sur les sentiers d’exploration : questionner sa manière de pratiquer, sa déontologie, son approche de l’Autre, ses valeurs. C’est un travail qui invite à sortir de sa zone de confort, il s’agit de se remettre en question, de se regarder pratiquer. Ce n’est ni facile ni rassurant. Ça demande des efforts. Ça bouscule. Et ça bénéficie au coach et au travail de coaching.

La supervision, la voie vers d’autres possibles pour le coach.

La supervision donne un cadre à l’expérimentation du cadre. Rester dans le cadre, ce n’est pas se restreindre au cadre, c’est s’obliger à occuper tout l’espace que contient le cadre. Le superviseur invite le coach à se confronter aux limites. Pour mieux les connaitre.

Et se sentir libre à l’intérieur.

Mon coaché ne veut pas changer !?!?!?!?

Sun, 23 Jul 2017 17:34:00 GMT

Qu'avez-vous appris au cours de votre coaching ? « Je suis transformé !!! ».

Entretien préliminaire tripartite : Pierre-Louis, dirigeant de mon manager-futur-coaché nous présente : Francis est un manager à haut potentiel, il est jeune, mais montre déjà une personnalité bien affirmée. Il passe bien auprès de ses équipiers, mais s’autorise parfois un peu trop de familiarité. « Il le sait, je lui ai déjà dit. J’aimerais qu’il soit plus distant je suis sure qu’il gagnerait en autorité. Hein, Francis ? » « Oui, c’est vrai. J’ai très envie de suivre cette formation, j’aimerais arriver à faire plus la différence entre mon moi pro et mon moi perso, et puis je voudrais arriver à pérenniser le travail collaboratif au sein de mon équipe. ».

Pierre-Louis : « je trouve que c’est une chance de se voir proposer un coaching. Il y a une quinzaine d’années, l’un de mes managers a été coaché. […] Je ne sais pas ce qu’il s’est passé, mais il est sorti de cette expérience détruit ! ». (Mon cerveau enregistre, et classe vite fait cette phrase dans la case « anodin ». Je l’oublie. Ou plutôt, je l’enfouie, je la rejette : moi ? Dangereuse ? Ce n’est pas possible, pas moi …)

Une poignée de main plus tard, nous nous trouvons mon Francis-manager-futur-coaché et moi en face à face pour nos échanges préliminaires : quels changements souhaiteriez-vous voir se produire durant votre coaching ? « Un changement ? Non, non, moi je ne veux rien changer ! »

Pourtant dans ma tête, il a déjà changé : passer du statut de manager-futur-coaché à coaché, c’est changer. C’est un bon début. Pour moi. Continuons. Maintenant, que vais-je changer pour qu’il investisse l’espace de coaching ? Parce que s’il y a bien quelque chose qui ne change pas en coaching, c’est bien la volonté affichée des primo-coachés à ne pas vouloir changer, juste vouloir faire toujours de la même chose, mais en mieux : « mes collaborateurs travaillent déjà bien en transverse, ils travaillent en mode partagé, ils s’entendent bien, je n’ai rien à dire. Je voudrai juste qu’ils partagent mieux, qu’ils s’entendent mieux pour qu’on travaille mieux ensemble ». Ah …. Une piste de travail : et vous ? « Quoi, moi ? » Vous êtes où, vous ? « Je ne comprends pas votre question » … Ca y est c’est parti : Francis-coaché, les sourcils froncés, me regarde de côté, tête inclinée, il commence à douter de mes capacités intellectuelles. J’ai confirmation : nous avons bien commencé à travailler.

Quelques heures d’échanges, et de cheminements plus tard, nous voici, coach et coaché à l’heure du bilan. Qu’avez-vous appris au cours de votre coaching ? « Je suis transformé !!! ». Et là, c’est moi qui parle. Je suis transformée par cet accompagnement. En quoi a-t-il été si particulier ? Francis m’a mis au travail. Pour quelle raison je n’y arrivais pas ? Ce que je veux dire, c’est que j’avais l’impression de ne pas arriver à entrer en relation avec lui. C’est moi qui doutais de mes capacités à l’aider. Lui discutait, échangeait, analysait… Et moi, j’écoutais, et je cherchais ma place, mon positionnement, ma posture. J’étais empêchée. Empêchée de le confronter, comme paralysée, incapable de lui renvoyer ce quelque chose qu’il m’apportait de lui, et qui était pourtant tellement important qu’on mette au travail. (Et cette phrase qui revient : « Je ne sais pas ce qu’il s’est passé, mais il est sorti de cette expérience détruit »). J’en parle autour de moi, avec mes pairs, qui me proposent des pistes d’expérimentation, avec mon superviseur, qui me rassure sur ma posture et me soutient dans mes tâtonnements et mon ressenti. Je tente (« Je ne sais pas ce qu’il s’est passé, mais il est sorti de cette expérience détruit »), j’essaie (« Je ne sais pas ce qu’il s’est passé, mais il est sorti de cette expérience détruit »). Et rien. Toujours rien.

Jusqu’à cet entretien. Je débute : « j’ai l’impression que je n’arrive pas à poser le cadre de notre relation… Ça vous fait penser à quelque chose dans votre contexte de travail ? » Ca y est ! Je l’ai ! Je la tiens, ma posture. Trois heures d’entretiens ! Je ne m’arrête plus, heureuse d’avoir décoincé un truc. Chez moi. Surement chez lui aussi. Tout était là : une autre phrase de Pierre-Louis : « il me manque des « je » dans tes indicateurs ». C’était si simple. Il fallait juste changer de pronom. Hantée par Pierre-Louis et son « manager-détruit », j’étais incapable de m’adresser à Francis pour le confronter en débutant par « vous ». Ce « vous » qui me paraissait tellement accusateur. Et pourtant, il ne me venait que des phrases commençant par « vous ». Jusqu’à ce déclic libérateur : et si je commençais par moi ! Par « je » : « j’ai l’impression que je n’arrive pas à poser le cadre de notre relation… »

Et voilà, pour quelqu’un qui ne voulais rien changer… Il est servi. Je suis servie. Quelque chose s’est passé. Il n’a rien changé… Il a juste modifié nos habitudes de travail, renouvelé nos comportements, adapté notre fonctionnement, ajusté notre relationnel, revu nos postures, investi nos places. Bref, je, il, nous sommes « transformés »…