J’ai le pouvoir de vous faire parler ...

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Un client me demandait il y a quelques temps ce que je pensais du « management bienveillant ». La notion de bienveillance est à la mode et revient dans toutes les discussions qui tournent autour du bonheur au travail . En me posant cette question, ce client me faisait remarquer que la bienveillance n’avait pas sa place en entreprise. Et sans pouvoir en expliquer la raison, je lui avouais pourtant que j’étais assez d’accord avec cette analyse de prime abord intuitive. Pour quelle raison la mode introduit cette notion de bienveillance dans l’entreprise ? Et qu’est-ce qui pousse les dirigeants à en refuser le principe ? La réponse est simple : parce que la bienveillance est un sentiment. C’est une pensée immédiate, qui relève d’un jugement spontané et non conscient. Elle est la conclusion d’un processus inné du cerveau qui analyse une situation de façon quasi spontanée, pour nous mettre en sécurité. Demander à un manager d’être bienveillant relève d’une injonction paradoxale, celle d’aller à l’encontre de ses intuitions les plus rudimentaires. A l‘inverse, on peut demander à quelqu’un d’adapter son comportement. Parce que les comportements se maîtrisent, s’apprennent, se corrigent. Nous pouvons ressentir de la colère envers quelqu’un et être capable de nous retenir de le frapper. Ou bien de l’empathie sans pour autant le serrer dans nos bras. C’est ainsi que nous nous sommes inventé des règles pour nous permettre de vivre en communauté. Comme nous avons inventé le code de la route, nous nous sommes doté de la politesse et de la bienséance, qui font partie de ces règles pour bien vivre ensemble. A mon client, aujourd’hui, je peux répondre que le « management bienveillant » imposé dans les entreprises est une injonction paradoxale qui rend fou. Il me semble plus juste de se doter et de proposer des règles de convenance, que les managers peuvent s’appliquer et partager au sein de leurs équipes. Parce qu’on ne peut pas aimer tout le monde. Mais qu’on peut faire des efforts pour vivre en bonne intelligence avec tout le monde. Bienvenue au « management bienséant »

Un Chief Happiness Officer, c'est qui ? Un « CHO » est littéralement un Agent Chef du Bonheur, c'est à dire, une personne qui agit avec une fonction de direction au sein de l'entreprise dans le sens du bonheur des acteurs qui y travaillent. Le bonheur en entreprise, c 'est quoi ? Le bonheur est inscrit dans le préambule de la Déclaration des Droits de l'Homme et du Citoyen (*). En ce sens, il est un droit et un devoir. Il n'y a pas une définition du bonheur, car il dépend de chacun et il est multidimensionnel. Pour cette raison, chacun est seul responsable de son propre bonheur. Et c'est une bonne nouvelle : je peux agir dessus. Par exemple, au travail, je peux choisir le métier qui me rend heureux et les conditions dans lesquelles je veux l'exercer. Cependant, nous sommes tous responsables des conditions d'épanouissement de ceux qui nous entourent. Et là, je peux agir pour le bonheur des autres. Dans le milieu professionnel, pour se sentir heureux de travailler, il est important pour chacun de se sentir reconnu par ses pairs et sa hiérarchie, de trouver de l’intérêt à travailler avec ses collègues, et d'avoir envie de contribuer au projet de l'entreprise. Tout en évoluant dans un environnement de travail sain et serein. Un CHO, ça fait quoi ? Le CHO fait partie de la Direction. Il contribue à la prévention des risques psycho-sociaux et à l'amélioration des conditions de vie au travail. Il incarne une vision positive de l'humain. Il oeuvre pour une organisation qui valorise les compétences et l'autonomie des acteurs de l'entreprise. Il s'assure de la fluidité de la communication dans et entre les services et les équipes. Il affiche à son tableau de bord les indicateurs de suivi de son activité comme l’absentéisme, le turn-over, l'ambiance de travail, la productivité ... Un CHO est conscient des injonctions dont il peut faire l'objet. Il ne peut pas se contenter d'installer un baby-foot dans la salle de repos, d'organiser le prochain séminaire d'équipe aux Bahamas ou des séances hebdomadaire de yoga. Il n'est pas non plus le responsable du malheur des individus, ni le confident ou le psychanalyste. Il ne se substitue pas aux responsabilités de chacun pour le respect des conditions d'épanouissement au travail de tous. Un CHO dans une entreprise, ça change quoi ? L'arrivée d'un CHO dans une entreprise est un signe fort. Il annonce que le bien-être des salariés devient la priorité stratégique du développement de l'activité. Des mesures importantes vont être prises, des changements d'habitudes managériales vont s'opérer vers plus de transparence et de souplesse. L'arrivée d'un CHO est une bonne nouvelle pour les salariés et les parties prenantes d'une entreprise. A condition que cette fonction ne soit pas instrumentalisée et ne devienne l'incarnation du « happy-washing ».

Parce que c’est aussi dans l’inconscient que se joue la relation d’aide, qu’il est indispensable pour le coach de faire un travail sur soi. Car alors, il sera en capacité de transformer cette relation d’interdépendance. Rendre le coaché autonome, ça veut dire quoi pour le coach ? Bien sûr, il ne s’agit pas de travailler avec une personne dépendante de nous pour la conduire vers un état d’autonomie absolue. Il s’agit plutôt de lui permettre de retrouver une capacité d’action dans une situation a priori bloquée, dans laquelle la personne se sent en difficulté. L’autonomie est un état qui se caractérise par un « centre interne de pouvoir », une capacité d’action « indépendamment d’autre chose » (dixit Larousse). L’autonomie est donc une situation toute relative : si nous sommes indépendants de cet « autre chose », c’est que nous sommes d’abord dépendants d’ « une chose ». L’autonomie se regarde du côté du libre arbitre en coopération plutôt que de l’action en solitaire. Il s’agit d’être en capacité d’agir avec la conscience de ce qui nous aliène. Et non sans aliénation. C’est vrai pour le coach. C’est vrai pour le coaché. Le coach, en tant que personne tiers, permet au coaché de prendre conscience de ce qui l’aliène, pour l’aider à fonctionner indépendamment de cette « autre chose ». Le client était autonome avant de nous rencontrer, et le sera encore après, avec ou sans nous. Pour rendre, il faut avoir reçu. Dans son livre Donner et prendre : la coopération en entreprise (chez poche) Norbert Alter nous rappelle que le don est un acte de la relation. Donner, c’est proposer à quelqu’un d’entrer dans une relation, recevoir c’est accepter cette relation, et rendre c’est équilibrer la relation. Lorsque nous proposons de « rendre autonome » notre coaché, nous parlons de don. Celui que nous propose le coaché. Recevoir ce don permet d’établir une relation, (relation qui va permettre le travail de coaching). Et le rendre va permettre au coach et au coaché de se séparer en partant chacun avec le sentiment de s’être enrichit sans s’endetter. Comment rend-on le pouvoir d’agir ? Lorsque nous proposons de « rendre le client autonome », nous proposons de lui rendre son pouvoir d’agir. C’est ce qu’il nous donne lorsqu’il s’engage dans un coaching. Le coach n’est pas neutre dans la relation de coaching. Il a du pouvoir, au moins celui d’aider, par le fait même de se présenter comme exerçant le métier de coach. Charles Chalverat, dans son article sur la dynamique de l’archétype "guerisseur-blessé" (in la revue de la FSEA) explique que Jung nous dirait ici que c’est notre part « guérisseur » qui s’exprime. A l’opposé, en se positionnant dans la relation de coaching, le coaché exprime sa volonté d’être aidé, sa part « blessée ». Jung nous rappelle que les polarités opposées existent en chacun de nous. Parfois, l’une des polarités est « refoulée ». Le risque, c’est alors de « projeter » chez l’autre cette polarité refoulée. Autrement dit, nous avons tous en nous les polarités « pouvoir-soumission ». Une personne qui demande à être aidée exprime sa soumission. En « refoulant » sa polarité « pouvoir », elle la « donne » à la personne qu’elle appelle à l’aide. Dans le même temps, le coach en exprimant sa capacité de venir en aide, refoule sa capacité de soumission. Coach et coaché sont alors engagés dans une relation de dépendance infinie. D'après Charles Chalverat, le coach «croit que c’est lui qui guérit ». Le coach « se sent comme le facteur guérisseur et oublie que sa fonction consiste essentiellement à permettre au facteur guérisseur de s’éveiller ou de se maintenir » chez le coaché. Le coach doit se reconnecter avec sa part « soumission ». Il se doit de « rester en contact avec ses fragilités, ses ombres et ses faiblesses et de se garder de l’illusion d’avoir une fois pour toute tout résolu ». Il est plus « aisé de refouler la part encombrante et de la projeter sur les autres ». Si le coach sait à la fois contenir les deux pôles, et « se rendre attentif aux résonances qui peuvent s’établir entre ses problématiques et celles du coaché, et y travailler pour garder une certaine avance », il autorise le coaché à se connecter avec sa part intérieure, sa part « pouvoir ». Il peut alors rendre ce qu’il a reçu. Publié dans la NewsLetter du COS© de juin 2014 http://static.coachingorientesolution.com/nl/15 .html

Soyez spontané ! Soyez heureux ! Coachez gratuitement ! L’injonction paradoxale rend fou, Bateson nous avait prévenu.

écrit à 4 mains avec Joëlle Bernier

La valeur au travail est un sport très répandu : on en parle beaucoup, mais on le pratique peu. Comme le sport, on sait que c’est bon pour la santé, mais ça demande des efforts. On essaie de le pratiquer en groupe, et on ne trouve jamais personne pour faire équipe. On ne sait pas vraiment comment s’y prendre, parce qu’on ne sait pas bien ce que ça représente. C’est quoi une « valeur » ? Parle-t-on de noblesse ou de prix au kilo ? Fait-on appel à une forme d’éthique ou à un critère physique ? Mesure-t-on une qualité morale ou un poids salarial ?

Les associations professionnelles de coachs (comme l’ ICF, EMCC, SFCoach, …) posent la supervision comme l’un des principes déontologiques pour leurs membres accrédités. Pour quoi faire ? Comment ça se passe ?